Le diagnostic stratégique est une phase primordiale vous permettant de déployer correctement les activités de votre entreprise. Il vous permet entre autres d’analyser l’environnement dans lequel votre entreprise évolue dans le but de déterminer tous les facteurs pouvant influencer le marché. Parmi les phases les plus importantes du diagnostic stratégique, il y a l’évaluation de vos ressources internes pour l’identification de toutes sources d’avantage concurrentiel. Le modèle VRIO est conçu afin de répondre à cet objectif. Voici tout ce que vous devez savoir sur le fonctionnement et l’utilité de ce modèle pour une entreprise !
Table des matières
Qu’est-ce que le modèle VRIO ?
Formalisé par le professeur américain Jan Barney en 1995, le modèle VRIO est une amélioration de son modèle VRIN créé en 1991. Il intègre la dimension organisationnelle, ce qui n’a pas été le cas du premier modèle. Pour information, VRIO est l’acronyme de :
- V pour « Valeur » : il s’agit de la valeur créée pour le marché et l’entreprise.
- R pour « Rareté » : cela correspond à la rareté de la proposition.
- I pour « Imitabilité » : il s’agit du risque d’être imité.
- O pour « Organisation » : cette dernière lettre fait référence à la performance de votre organisation en la matière.
La méthode VRIO consiste au passage en revue de 4 dimensions en suivant l’ordre de ces lettres dans l’acronyme dans le but d’évaluer comment se positionnent les compétences et les ressources de votre entreprise sur chacune d’entre elles. Il est à souligner que le modèle VRIO offre une grille de diagnostic stratégique utilisable de manière directe afin d’évaluer vos atouts via un diagnostic interne.
Quelles sont les ressources d’une entreprise ?
Les ressources sont constituées par tous les actifs stratégiques de votre société, qu’elles soient intangibles ou tangibles. Pour information, il existe 4 catégories de ressources :
- Les ressources physiques : machines, installations, bâtiments, etc.
- Les ressources financières : crédits bancaires, apports des actionnaires, subventions reçues, etc.
- Les ressources immatérielles : image de marque, brevet, licences d’utilisation, etc.
- Les ressources humaines : compétences professionnelles et individuelles, etc.
Quelles sont les compétences d’une entreprise ?
Le terme « compétences d’une entreprise » fait référence à sa capacité à combiner, mobiliser et déployer les ressources afin d’atteindre ses objectifs. Vos compétences dépendent notamment de votre capacité à développer un apprentissage organisationnel en interne. Pour information, une entreprise peut avoir :
- Des compétences fondamentales : il s’agit des compétences stratégiques de votre entreprise.
- Et des compétences de base.
Pourquoi utiliser le modèle VRIO ?
En utilisant le modèle VRIO dans l’analyse interne de votre entreprise, vous allez assurer le développement de vos stratégies. Pour information, les sociétés qui l’utilisent souhaitent faciliter leurs prises de décisions commerciales parce que le modèle VRIO permettra d’obtenir des résultats et des données déterminant le niveau de l’avantage concurrentiel de votre entreprise. Cet outil d’analyse stratégique dispose des ressources pouvant promouvoir cet avantage.
À partir des résultats obtenus et des notions clés, vous pouvez analyser la position de votre entreprise en plus de formuler des critiques. Il est à préciser que l’utilisation du modèle VRIO vous permettra d’exploiter le facteur concurrentiel de votre entreprise. Vous allez également pouvoir développer toutes vos compétences moins exploitées. La démarche stratégique via le modèle VRIO vous permet de revoir votre stratégie d’entreprise et d’agir dans le but d’obtenir un atout concurrentiel.
Modèle VRIO : Que signifient ses 4 dimensions ?
L’acronyme V
Le premier point du modèle VRIO consiste à vérifier si les compétences et les ressources considérées créent de la valeur pour le client et pour l’entreprise.
Pour votre société, la dimension « Value » fait référence à sa capacité à maitriser une menace ou à exploiter une opportunité. Les compétences et ressources de votre entreprise sont par ailleurs de valeur si elles apportent un rapport qualité-prix optimal du point de vue du client, en jouant sur l’un ou l’autre. Par exemple, afin de maximiser la qualité perçue, vous pouvez augmenter la différenciation. Mais vous pouvez également adopter des prix très compétitifs par rapport aux concurrents, par exemple, pour avoir un panier de fonctionnalités identique à la pratique commune.
Nous vous conseillons d’effectuer une étude de la chaine de valeur pour cette analyse parce qu’elle vous permettra d’identifier toutes les sources de valeur au cours de processus utilisés afin de produire, acheter et produire de l’offre à la clientèle.
L’acronyme R
Cette seconde dimension du modèle VRIO fait référence aux capacités rares dans le cas où les compétences et ressources sont détenues par peu d’acteurs sur le secteur d’activité. Il y a rareté dans le cas où les éléments mis en jeu sont très difficiles à obtenir. Il peut par exemple s’agir d’un brevet qui bloque tout nouvel entrant.
L’acronyme I
En évaluant ce point, vous allez évaluer la capacité des sociétés concurrentes à imiter la compétence ou la ressource en jeu en la dupliquant. L’imitabilité concerne également une offre substituable.
Pour information, différentes raisons peuvent rendre une capacité inimitable :
- Une culture singulière de l’entreprise qui s’est construite au fil des années, des interactions particulières, des sorties et entrées d’individus, etc.
- Une accumulation complexe de votre savoir-faire parce que les concurrents auront du mal à déterminer ce qui concourt réellement à votre succès.
L’acronyme O
Le « O » dans le modèle VRIO concerne l’organisation de votre entreprise afin d’exploiter ses compétences et ressources. Cette dimension concerne notamment la structure et les systèmes d’information et de managementqui développent et intègrent les capacités stratégiques concernées.
Modèle VRIO : Comment le mettre en œuvre ?
Cet outil d’analyse stratégique est facile à utiliser. Vous devez passer par différentes étapes pour analyser une capacité stratégique bien déterminée via le modèle VRIO.
Étape 1 : L’identification des ressources de l’entreprise
En identifiant vos ressources, vous pourrez identifier vos points forts stratégiques et à quelle catégorie appartiennent vos compétences. Ainsi, nous vous conseillons de dresser une liste de toutes les ressources de votre société.
Étape 2 : L’évaluation des ressources de la société
Pour cette seconde étape, vous devez vous poser quelques questions relatives aux 4 dimensions du modèle VRIO.
La capacité stratégique apporte-t-elle de la valeur ?
- Si la réponse est non, elle constituera un désavantage compétitif pour votre entreprise. Par ailleurs, cela pourrait devenir une faiblesse dans certains cas : préjudiciable pour l’image de marque, trop couteuse pour aucun apport, etc.
- Si la réponse est oui, vous pouvez passer à la dimension suivante du modèle VRIO.
La capacité stratégique est-elle rare sur le marché ?
- Si la réponse est non, il s’agira d’une neutralité compétitive. Cette dernière correspond à une compétence ou ressource qui apporte de la valeur ne se distinguant pas vraiment de la concurrence.
- Si la réponse est oui, passez à la dimension suivante du modèle VRIO.
La capacité est-elle difficilement imitable ?
- Si la réponse est non, vous aurez uniquement un avantage compétitif temporaire. Bien que la capacité stratégique apporte une valeur permettant à votre entreprise de se démarquer des enseignes concurrentes, elle reste fragile, car elle est substituable ou facilement imitable. Dans ce cas, votre entreprise pourra créer une valeur à court ou moyen terme. En revanche, il y a peu de chances que vous aurez un avantage stratégique sur le long terme.
- Passez au point suivant du modèle VRIO dans le cas où la réponse est oui.
La capacité est-elle correctement exploitée par votre organisation ?
- Si la réponse est non, il y aura un avantage compétitif non utilisé. Bien que la capacité possède toutes les vertus (rareté, création de valeur, etc.), elle va perdre son intérêt si votre organisation ne peut pas en tirer le meilleur parti.
- Si la réponse est oui, votre entreprise a officiellement un avantage compétitif substantiel. La capacité stratégique présente alors un réel avantage concurrentiel durable et distinctif.
Étape 3 : La prise de décision stratégique pour la ressource
Suite à cette succession de questionnements, vous allez obtenir différents types de résultats, ce qui vous mènera à une prise de décision adéquate concernant la stratégie à adopter :
- En cas d’état désavantageux, vous devez trouver un moyen d’apporter de la valeur à vos ressources ou trouver de nouvelles ressources stratégiques pour votre entreprise. Afin de marquer l’esprit des clients, vous pouvez par exemple mettre en avant l’originalité de votre offre.
- En cas d’avantage temporaire, vous devez rechercher des moyens efficaces pour que les entreprises concurrentes ne puissent pas copier votre ressource à valeur. Tandis que qui vous n’exploitez pas un avantage compétitif, effectuez une nouvelle étude de marché et révisez l’organisation de votre société. Nous vous conseillons vivement de renforcer vos compétences stratégiques pour booster votre avantage concurrentiel.
- En cas d’avantage concurrentiel sur le long terme, focalisez-vous sur vos ressources prometteuses dans le but de maintenir cette excellente position. Mais vous devez également essayer d’améliorer continuellement votre avantage concurrentiel afin de rester compétitif sur votre secteur d’activité.